El trabajo en procurement suele chocar con una realidad distinta a la teoría: presión por ahorros difíciles de lograr, falta de datos y el clásico “lo necesito para ayer”. En ese contexto aparecen frustraciones repetidas que afectan la operación, la relación con stakeholders y la percepción del área.
El desgaste más frecuente proviene de operar en modo reactivo: resolver urgencias todo el día. El riesgo aparece cuando esa dinámica se normaliza y se interpreta como señal de buen desempeño, convirtiendo el “apagar incendios” en una forma de trabajo permanente.
Una parte importante del trabajo de compras no se ve. El resultado es una percepción desequilibrada: los aciertos se asumen como obligación y los errores se amplifican. La consecuencia es un área que debe defender su aporte de forma constante, incluso cuando genera ahorros relevantes.
Compras suele entrar cuando el problema ya está armado: urgencias activas, negociaciones cerradas o requerimientos definidos para emitir una orden. La exclusión temprana reduce la capacidad de influir en condiciones, riesgos y alternativas, y refuerza la idea de que el área solo “tramita”.
La capacitación en compras tiende a cuestionarse más que en otras áreas. Se pide justificar por qué un curso es necesario y qué se obtendrá, lo que limita el desarrollo del equipo y perpetúa brechas de criterio, negociación y gestión.
Existe una fricción estructural: muchas personas asumen que comprar es una habilidad universal por experiencias cotidianas (regatear, conseguir descuentos, comprar en ofertas). Esa creencia hace que el rol profesional se subestime y que el comprador deba enfrentar, además de los problemas operativos, la interferencia de quienes creen poder hacerlo mejor.
Un síntoma asociado es la percepción de burocracia: si se ofreciera la opción de comprar sin pasar por procurement y el cliente interno se alegrara, el problema no sería el proceso en sí, sino la falta de valor percibido.
En el papel, tecnificar y estandarizar con sistemas de evaluación de desempeño puede verse impecable. En la práctica, puede dejar fuera a proveedores que resolvían urgencias con rapidez y flexibilidad.
Un escenario típico:
La conclusión operativa es directa: más grande no siempre es mejor; más robusto suele ser más lento.
No existe una fórmula única. Las tácticas dependen del entorno. Técnicas agresivas pueden funcionar en negociaciones distributivas, pero no sostienen relaciones en contextos complejos.
Lo que sí funciona de forma consistente:
La base del problema suele ser la desconfianza: se oculta información por temor a que el proveedor use el presupuesto como techo. Sin embargo, en entornos difíciles (por ejemplo, inflación alta), abrir información y sentarse a explicar la realidad permite construir opciones.
Estrategias que pueden habilitar optimizaciones, siempre desde la transparencia:
Una relación de largo plazo con confianza también explica por qué ciertos proveedores se vuelven difíciles de reemplazar: cuando un proveedor ha resuelto urgencias, ha apoyado en momentos críticos y ha sido transparente, el vínculo pesa más que el discurso de un nuevo vendedor.
Si faltaran dashboards, sistemas o datos, la alternativa operativa es volver a la “vieja escuela”:
Quedarse esperando solicitudes y especificaciones desde el escritorio reduce el rol a tareas repetibles. La comprensión del negocio en terreno permite detectar desalineaciones frecuentes: áreas que creen necesitar algo, pero en realidad necesitan otra cosa, lo que termina en cambios de proveedor al año y problemas originales sin resolver.
El punto de partida es la alineación estratégica: definir qué espera la empresa del área de compras. Sin esa claridad, compras puede perseguir eficiencia y ahorro mientras la organización empuja innovación u otras prioridades.
Para reconstruir la relación con stakeholders y ordenar el día a día, tres pilares sostienen el reinicio:
Claridad
Claridad sobre lo que el cliente interno necesita y sobre lo que compras hace, evitando subestimaciones mutuas y mejorando el entendimiento de procesos.
Confianza
Confianza en ambos sentidos: áreas internas que dudan de compras y compras que duda de la calidad técnica o de la intención de recomendaciones internas.
Capacidad
Evaluación realista de recursos, carga de solicitudes, indicadores y foco del equipo. Muchos problemas no son de actitud, sino de capacidad: demasiadas solicitudes para el tamaño del equipo o compradores absorbidos por tareas operativas que diluyen el rol.
Es posible mostrar altos porcentajes de cumplimiento y, aun así, ser percibidos como un desastre por el cliente interno. El problema aparece cuando los indicadores se construyen “de cara al área” y no “de cara al proceso y al negocio”. La percepción termina contradiciendo el tablero.
Compras tiene dos caras: valor y control. Cuando el lenguaje se reduce a “el procedimiento dice”, la conversación se vuelve estéril y nadie quiere involucrar al área. El control puede existir sin convertir la relación en auditoría permanente; la diferencia está en narrativas más inteligentes y en el aporte al resultado.
Hacer que las cosas pasen.
El valor no se concede por expectativa; se gana con resultados y con presencia real en los problemas del negocio. La mentalidad de “eso no me toca” mantiene al comprador en un rol auxiliar y limita crecimiento y credibilidad.
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